در سال‌های ابتدایی شرکت‌هایی که دیجیتالی می‌شدند، تنها در صنعت پیشتاز بودند؛ اما امروزه دیجیتالی‌شدن در تمام سطوح و حوزه‌های رقابتی ورود پیدا کرده است.
تصویر روز: حرکت مداوم به سمت دیجیتالی‌شدن، صنعت بیمه را در شرف تغییر پارادایم قرار داده است. سرعت تغییرات به سبب افزایش قابل‌توجه در داده‌های الکترونیکی، فراگیری رابطهای کاربری موبایلی و افزایش قدرت هوش مصنوعی شتاب گرفته است. در سال‌های ابتدایی شرکت‌هایی که دیجیتالی می‌شدند، تنها در صنعت پیشتاز بودند؛ اما امروزه دیجیتالی‌شدن در تمام سطوح و حوزه‌های رقابتی ورود پیدا کرده است.
به عبارتی افزایش وابستگی جامعه به فناوری‌های دیجیتال نه‌تنها انتظارات مشتریان را دگرگون کرده بلکه رقابت را به بیرون از مرزهای صنایع کشانده است. لذا بیمه‌ها نمی‌توانند از این رخداد دوری کنند و ازآنجایی‌که مرزهای سنتی صنایع ناپدید می‌شوند، آینده بیمه عمیقا تحت تأثیر پلتفرم‌ها و اکوسیستم‌ها خواهد بود(آنگوس و نانسی، 2018). استراتژی دیجیتال راهی است که از طریق آن، سازمان¬ها قادر خواهند بود خود را با تحول دیجیتال انطباق داده و ضمن تضمین بقای خود از فرصت¬های موجود بیشترین بهره¬برداری را داشته باشند(خسروانجم و همکاران، 1399).
ظهور اکوسیستم‌ها به معنای جمع شدن و همزیستی چندین شرکت برای رسیدن به ارزشی بزرگ‌تر است که به‌تنهایی قادر به کسب آن نیستند. برای مثال شرکت در اکوسیستم سلامت ارزشمند است. اپل در این اکوسیستم پلتفرم باز هلث‌کیت را راه‌اندازی کرده است که به کاربران دستگاه‌های اپل این امکان را می‌دهد که داده مربوط به فعالیت و سلامتی خود را در اپلیکیشن‌های وابسته بر روی گوشی هوشمند خود به اشتراک بگذارند. این یکپارچگی به کاربران و همچنین به بازیگران حوزه پزشکی (از جمله محققان پزشکی، بیمارستان‌ها و توسعه‌دهنده‌های اپلیکیشن‌های حوزه سلامت و تناسب‌اندام) که در اکوسیستم هستند اجازه می‌دهد تا به داده‌های ارزشمندی دسترسی پیدا کنند و از آن در راستای مراقبت‌های بیمار، تحقیقات، بازاریابی، توسعه محصول و سایر موارد استفاده نمایند(شامی زنجانی و ایران دوست، 1398).
تدوین و اجرای یک استراتژی اکوسیستم به فداکاری و تعهد پایدار نیاز دارد. مدیران برای شروع استراتژی اکوسیستم باید بر روی دو حوزه متمرکز شوند. اول اینکه تمام ارزش‌ها برای همه بازیگران بخش توزیع قابل تصاحب نیست؛ بنابراین همه بازیگران باید اکوسیستم‌هایی را که می‌توانند در آن‌ها فعالیت کرده و موفق شوند شناسایی و اولویت‌بندی کنند. دوم اینکه یک استراتژی اکوسیستم نیاز به عملکرد قوی در ابعاد مختلف از جمله فرهنگ، فناوری و تعامل با مشتری دارد(ویسترمن و همکاران، 2014). بیمهگران باید قابلیت‌های مهم و حیاتی را که به عنوان فاکتورهای متمایزکننده در یک اکوسیستم عمل می‌کنند، تعیین کرده و ارزیابی کنند که آیا سازمان آن‌ها از توان کافی در این حوزه‌ها برخوردار است.
بیمه‌ها برای موفقیت در اکوسیستم‌ها باید نگاه دقیقی به نقش‌ها و مدل‌های کسب‌وکار سنتی خود داشته باشند و فرصت‌های شراکت با بازیگران سایر صنایع را ارزیابی کنند. همچنین باید دریابند که چگونه اکوسیستم‌ها طبیعت ریسک و حوزه‌های ارزشی را جابه‌جا می‌کنند. داشتن ذهنیتی اکوسیستم محور برای بسیاری از بیمه‌ها کاری دشوار است ولی آن‌هایی که این حوزه در حال تکامل را درک کنند می‌توانند اولین قدم‌ها را برای ایجاد منابع درآمدی جدید بردارند.
شرکت‌ها از طریق اکوسیستم‌ها به فرصت‌هایی دست پیدا می‌کنند که به سبب ظهور بخش‌های بدون مرز پتانسیل متحول کردن بازارهای جهانی را دارد. بااین‌حال منافع اکوسیستم‌های دیجیتال به‌صورت یکنواخت توزیع نمی‌گردد. تحقیقات نشان می‌دهد که هرچند فناوری‌های دیجیتال برای برخی از شرکت‌ها باعث پیشتازی در بازار شده است ولی برای بسیاری دیگر باعث کاهش درآمد و ارزش شده است.
طبق گزارش مکنزی، انتظار می¬رود در سال ۲۰۲۵ ازآنجایی‌که سرعت این دگرگونی افزایش می‌یابد، ۱۲ اکوسیستم عظیم و متمایز حول نیازهای اساسی سازمانی و انسانی شکل بگیرند. درآمد این ۱۲ اکوسیستم در سال ۲۰۲۵ حدود ۶۰ تریلیون دلار یا به عبارتی ۳۰ درصد از کل درآمد جهانی خواهد بود. شکل و ترکیب این اکوسیستم‌ها به دلیل تفاوت قوانین و همچنین ذائقه و فرهنگ در هر کشور و منطقه متفاوت خواهد بود. در این جهان دیجیتال، بیمه‌ها به‌عنوان خدمتی برای کاهش ریسک برای تمام این اکوسیستم‌ها خواهند بود و می‌توانند زیر اکوسیستم‌های خود را برای ارائه خدمت به افراد و مؤسسات تشکیل دهند. اکوسیستم‌های مختلف از جمله مسکن، سلامتی، موبایلی بودن و محافظت از ثروت باید با صنعت بیمه در ارتباط باشند و این برجسته‌ترین نقطه ورود به دنیای اکوسیستم خواهد بود.
بیمه‌ها برای تغییر از یک صنعت به یک اکوسیستم نیاز دارند به¬صورت اساسی نحوه تعریف نقش خود را در اقتصاد تغییر دهند. در حال حاضر بیمه‌ها اساسا به عنوان تجمیع‌کننده ریسک عمل می‌کنند. بیمه‌گرها رابطهای منفعلانه و محدود با مشتریان دارند که نقش آن‌ها را در معرض کم‌رنگ‌تر و کم‌اهمیت‌تر شدن قرار می‌دهد. آن‌ها در صورت از دست دادن روابط خود با مشتری و نقش توزیع گری‌شان، گزینه‌های محدودی برای بازآفرینی مدل‌های کسب‌وکار خود دارند. با دیدی مبتنی بر اکوسیستم (بازبینی مدل‌های کسب‌وکار سنتی و توجه به شراکت درون و بیرون صنعت) می‌تواند استراتژی‌های دیجیتال بیمه‌ها را جانی تازه ببخشد(شامی زنجانی و ایران دوست، 1398).
بیمه‌ها می‌توانند چندین نقش را در یک اکوسیستم بازی کنند. برای مثال در اکوسیستم «موبایلی سازی برای اشخاص» طیف وسیعی از فرصت‌ها برای بیمه‌ها فراهم می‌شود تا نقش خود را به حوزه‌های جدیدی چون خرید و نگهداری وسیله نقلیه، اشتراک‌گذاری سفر، اشتراک‌گذاری خودرو، مدیریت رفت‌وآمدها، متصل شدن خودروها و پارک کردن گسترش دهند. موبایلی سازی در دل دگرگونی عظیم حاصل از فناوری است و شرکت‌هایی جون لیفت و اوبر این تغییرات را در خدمات به‌محض تقاضا، رهبری می‌کنند و غول‌هایی مانند بی‌ام و نیز وارد این نزاع شده‌اند. به‌علاوه اپل، وایموی شرکت گوگل و تسلا به طور هم‌زمان در خودکارسازی خودروها با هم رقابت می‌کنند.
به¬نظر می‌رسد بسیاری از بازیگران سنتی خودروسازی از موبایلی‌سازی ضرر می‌بینند و باید نقش خود را مورد بازنگری قرار دهند. بعضی آن‌ها این فرصت‌ها را برای حرکت به سمت ذهنیتی اکوسیستم محور درک کرده‌اند. نگاهی به اکوسیستم کنونی خودروی متصل، فرصت‌ها و خطرات پیش روی بیمه‌گرها خودرو را نشان می‌دهد. نوآوری باعث ایجاد دگرگونی قابل‌توجه شده است و درنتیجه منجر به ظهور چهار ذینفع طبیعی در این اکوسیستم شده است: تولیدکنندگان تجهیزات اصلی، بازیگران های‌تک بیمه‌گرها و ارائه‌دهندگان خدمات مخابراتی. با توسعه اکوسیستم موبایلی، نخستین حرکت‌کننده‌ها می‌توانند در سه حوزه اصلی از ذینفع به هم‌نواساز تبدیل شوند: روابط مشتری، مدیریت شبکه و خدمات و تحلیل‌گری(کاستا و همکاران، 2015).
بیمه‌گرها به لطف پایگاه مشتری فعلی، قدرت توزیع و ذخیره داده‌های شخصی از بیمه‌نامه‌های خودرو، پایه و اساس محکمی در اکوسیستم موبایلی دارند. آن‌ها برای اینکه خود را به عنوان بازیگران حقیقی اکوسیستم قرار دهند و حرکات سایر ذینفعان را پاسخ دهند، باید قابلیت‌هایی را در برخی حوزه‌ها از جمله سنسورهای موبایلی، ابزارهای تحلیل‌گری و رابط کاربری مشتری ایجاد نمایند. به‌عنوان‌مثال، بیمه‌گرها با استفاده از فناوری‌های ارتباط از راه دور اقدامات تهاجمی‌ای را انجام داده‌اند؛ بااین‌حال حوزه‌های مختلف سود‌آفرینی آن‌ها به دلیل رقابت سخت همچنان تهدید می‌شوند(شامی زنجانی و ایران دوست، 1398).
بیمه‌گرها می‌توانند با تولیدکنندگان تجهیزات در سطح بالاتر زنجیره ارزش کار کنند تا محصولاتی تهیه کنند که خطرات حاصل از حرکت به سمت خودروهای خودران را پاسخ دهند. ازآنجاکه میزان کنترل افراد بر وسیله نقلیه در هنگام رانندگی متغیر است، بیمه‌گرها می‌توانند پوشش بیمه‌ای را از حالت پوشش شخصی به پوشش تجاری تغییر دهند و به این شکل دامنه تعامل را گسترش دهند. رابطه قوی‌تر با تولیدکنندگان تجهیزات اصلی و بازیگران های‌تک به بیمه‌گرها امکان می‌دهد ریسک را با پیشنهادهای موجود کاهش دهند؛ از جمله مدل‌سازی پرداخت بر اساس نحوه رانندگی، پرداخت بر اساس زمان رانندگی، وفاداری، بازی‌سازی (گیمیفیکیشن)، خدمات اضطراری و مربوط به خرابی‌های ناگهانی و گزارش سرقت.
در سال ۲۰۱۶ هزینه جهانی برای جرائم سایبری به ۵۷۵ میلیارد دلار رسیده است و ۲۶ درصد از سازمان‌ها گزارش داده‌اند که حداقل ۱۰ هزار رکورد به خاطر یک رخنه از آن‌ها سرقت شده است. هزینه متوسط حملات سایبری در ایلات متحده ۷ میلیون دلار است. در گزارش خلاصه‌ای که توسط مکنزی و مجمع جهانی اقتصاد منتشر شده است ۶۵ درصد از پاسخ‌دهندگان با این عبارت موافقت کرده‌اند: «خطر حمله سایبری در طی پنج سال آینده مسئله‌ای قابل‌توجه خواهد بود که می‌تواند اثرات استراتژیک مهمی به همراه داشته باشد». هرچند خطرات سایبری به عنوان ده خطر اول در بین صنایع شناخته شده است اما بیمه سایبری که می‌تواند از بین رفتن داده‌ها، جعل، بازیابی هویت و روابط عمومی بعد از حادثه و سایر موارد را پوشش دهد، اساسا به خاطر سه مورد زیر راه زیادی برای به بلوغ رسیدن دارد:
محدودیت در دسترسی به داده‌های ارزشمند و عمومی برای بیمه‌گرها
رشد سریع مقیاس و دامنه حملات سایبری
خطر ضررهای مرکب آینده
پوشش خطرات سایبری می‌تواند بیمه‌گرها را در موقعیتی متزلزل قرار دهد که رویکردهای سنتی به تجمیع ریسک در آن ناکافی است. اگر بیمه‌ها می‌خواستند که دید وسیع‌تری نسبت به پیشگیری از ریسک به کمک شراکت داشته باشند، باید مدیریت ریسک را در اکوسیستم خطرات سایبری مدیریت کنند که نه‌فقط شامل بیمه‌گرهاست؛ بلکه ارائه‌دهندگان خدمات ابری، متخصصان امنیت سایبری و سازمان‌هایی با داده‌های محرمانه مشتری را شامل می‌شود. بیشتر این بازیگران در ابتدای راه برای ایجاد موانعی در مقابل حملات سایبری هستند(مت و همکاران، 2015).
استراتژی اکوسیستم با ارائه خدمات مکمل می‌تواند ورود بیمه‌گرها را به حوزه‌های مجاور و کاملا جدید کسب‌وکاری تسهیل کند. این خدمات شامل ارائه راه‌حل‌های ترکیبی نوآورانه در بیمه و سایر خدمات ارائه‌شده به همراه شرکا در سایر صنایع مانند نگهداری پیش‌نگر، پارک هوشمند و مراقبت‌های پیشگیرانه خواهد بود. بیمه‌گرها همچنین می‌توانند مهندسی ریسک خود را با استفاده از بینش‌های مبتنی بر داده‌های سنسورهای سایر صنایع تقویت کنند. در آخر بیمه‌گرها می‌توانند از تخصص خود در زمینه تحلیل‌گری استفاده کنند تا داده‌های اختصاصی و راه‌حل‌های تحلیل‌گری را به واسطه‌ها برای مثال از طریق بازارهای داده ارائه دهند(شامی زنجانی و ایران دوست، 1398).
ظهور اکوسیستم‌ها به‌طور هم‌زمان یکی از بزرگ‌ترین فرصت‌ها، بزرگ‌ترین تهدیدها و دلهره‌آورترین چالش‌ها برای دیجیتالی شدن است. همه صنایع و بازیگران به یک اندازه برای استفاده از فرصت‌ها قابلیت ندارند و ازاین‌رو شرکت‌هایی که قدم در این راه می‌گذارند نمی‌توانند ارزش‌های موجود را کسب کنند. بیمه‌های بزرگ تا حدودی برای تبدیل‌شدن به هم‌نواساز اکوسیستم مناسب‌تر هستند. بااین‌حال این موج از اکوسیستم‌ها شانسی را برای بعضی بازیگران برای تجدیدنظر در مورد اولویت‌ها و اقدامات و همچنین برنده شدن در رقابت‌ها باقی نمی‌گذارد (پاتیل و همکاران، 2018).
تبدیل‌شدن به بازیگری برای یک اکوسیستم نیازمند چیزی فراتر از سرمایه‌گذاری صرف در فناوری است. بیمه‌ها باید دیدی ۳۶۰ درجه در چندین بعد نسبت به سازمان داشته باشند تا از هم‌راستایی سرمایه‌گذاری‌ها با نیازمندی‌ها اطمینان حاصل نمایند. پاسخ دادن به سؤالات کلیدی زیر می‌تواند این دید را کامل کند:
استراتژی: جایگاه استراتژی اکوسیستم در اولویت‌های سازمانی کجاست؟
مشتریان: تعامل، دسترسی و مالکیت مشتریان سازمان چگونه است؟
شراکت: آیا سازمان شبکه قدرتمندی از شرکا دارد که به آن اجازه می‌دهد که فراتر از مرزهای سنتی صنعت روند؟
فناوری: آیا فناوری به عنوان سوختی برای استراتژی سازمان دیده می‌شود؟
استعداد: آیا سازمان در جایگاهی هست که بتواند نوآورترین و کارآفرین‌ترین استعدادها را جذب نماید؟
فرهنگ: آیا مشتریان در کانون تمرکز آنچه سازمان انجام می‌دهد قرار دارد؟
ظهور اکوسیستم‌ها نتیجه طبیعی دیجیتالی شدن است. سازمان‌هایی که قابلیت تطابق در کانون طراحی و استراتژی آن‌ها قرار دارد، می‌توانند از آن به عنوان مزیت بهره بگیرند(شامی زنجانی و ایران دوست، 1398).
تکامل به ما یاد داده که این قوی‌ترین گونه‌ها نیستند که زنده می‌مانند، بلکه آن‌هایی هستند که در مقابل تغییرات بهترین واکنش‌ها را دارند. در عصر دیجیتال بهترین واکنش، حضور در اکوسیستم است.
بهمن علی بخشی – مدیر روابط عمومی بیمه سینا
دیدگاهتان را بنویسید