افسردگی سازمانی

سعید معادی

چکیده:
افسردگی سازمانی بیش از آن که یک بیماری و متعاقب آن یک مقوله درمانی باشد، یک پدیده ملی است که باید از نگاه ملی به آن نگریست. افسردگی در واقع یک محرومیت و ناکامی از دستیابی به اهدافی است که هر سازمان یا کارکنان آن بنا بر شرایط و وضعیت موجود با آن مواجهه می شوند و این موضوع می تواند علاوه بر تضعیف جایگاه و عملکرد سازمان باعث آثار سوء بر بهره وری سازمانی باشد و این در حالی است که بهره وری سازمانی و شغلی امروزه یکی از نگرانیهای مهم مدیران و دست اندرکاران به حساب می آید . همه ساله تعداد زیادی از کارمندان در کشورهای جهان با پدیده ای به نام افت بهره وری شغلی مواجهند که افت شغلی ومتعاقب آن آثار سوء اقتصادی در شکل ملی می تواند علاوه بر مخدوش نمودن منافع سازمان، کارکنان و مردم، تأثیر ناگواری بر سلامت روان مردم گذاشته و نگرانی نامطلوبی برای خانواده ها به دنبال داشته باشد.

مقدمه:

چالش امروزهِ سازمان های کشور های در حال توسعه وجود ویژگی های چون افسردگی سازمانی،سکوت سازمانی و عدم وجود انگیزه فعالیت در سازمان است. سردرگمی، کارکردهای بد، رقابت داخلی، عملکرد ضعیف و قفل شدن، پنج نوع نابسامانی است که سازمان‌ها با آن مواجهند و در واقع این پنج مورد، عوامل مخربی هستند که برای مهار آنها و پیشبرد هرچه بهتر اهداف سازمان، علم مدیریت شکل گرفت، ضمن آنکه در ادبیات نوین مدیریت، مدیریت سرمایه های انسانی از جمله مفاهیمی است که بیشترین سهم را به خود اختصاص داده است، شاید دلیل اهمیتش نیز به مهم بودن سرمایه انسانی بستگی داشته باشد، زیرا سرمایه های انسانی در بین سایر سرمایهها از ارزش و اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد. سرمایه انسانی تنها سرمایه ای است که با مصرف نه تنهاکاهش نمی یابد بلکه بر اساس تجاربی که کسب می نماید اثر فزایندگی نیز خواهد داشت .مزیت دیگر سرمایه های انسانی بر سایر سرمایه های سازمان این است که استفاده و بکارگیری سایر سرمایه ها بستگی به سرمایه های انسانی دارد و بهترین و با ارزشترین سرمایهها و دارائیها بدون سرمایه انسانی قابلیت استفاده نخواهد داشت. امروزه مهمترین مزیت رقابتی سازمانها نه در حوزه تجهیزات بلکه در حوزه انسانها است، سازمانهایی که سرمایه های فکری و انسانی مناسبی داشته باشند در میدان رقابت نسبت به سایر رقبا برتری خواهند یافت و سازمانهایی کامروا خواهند بود که بتوانند از این سرمایه ها بطور موثر در جای خود استفاده نمایند و با افزایش انگیزه و توانایی آنها سازمان خود را تعالی بخشند چرا که اگرسازمان و افراد سازمان به علت برآورده نشدن یا سرکوب خواسته ها، فقدان عدالت اجتماعی در تقسیم منابع و ثروت جامعه و یا مسائلی از این دست ،دچار افسردگی شوند بی تردید نتایجی دشوار بروز خواهدکرد

مفاهیم و تعاریف :
تعریف سازمان :
برای سازمان تعاریف گوناگونی ارایه شده است. در اینجا به چند تعریف که بتواند سازمان را براساس آنچه هست و در ذهن ما شناخته شده است اشاره می شود :
سازمان پدیده ای اجتماعی به شمار می آید که به طور آگاهانه، هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتا مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی براساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می کند.
سازمان مجموعه هدفمندی است که پیرو یک نظام است، و دارای مرزها و حدودی است که آن را از محیط خود جدا می‌سازد.
سازمان عبارت است از هماهنگی معقول عده ای از افراد که برای تحقق هدف مشترکی از طریق تقسیم وظایف و برقراری روابط منظم و منطقی به طور پیوسته فعالیت می کنند.
تعریف افسردگی :
تعریف مفهومی افسردگی:
افسردگی‌ عبارت‌ است‌ از احساس‌ غم‌، دلسردی‌، یا ناامیدی‌ دراغلب‌ روزها و اغلب‌ ساعات‌ روز، به‌ علاوه‌ علایم‌ همراه‌.
راهنمای تشخیصی و آماری انجمن روانپزشکی آمریکا، (به صورت مختصر،۵ DSM -)، فهرست بسیار کاملی از تفاوت‌های بین شخصیت سالم و ناسالم را ارائه می‌دهد. با توجه به تعریف اختلالات شخصیت در (۵DMS- APA 2013)، عناصر کلیدی اختلال شخصیت عبارتند از::
Emotion: واکنش های شمیایی و عصبی که به علت فعال شدن مرکز هیجان مغز در اثر محرک های درونی یا بیرونی به وجود می آیند
Affect : به صورت کلی منظور هیجان ها، خلق و احساسات است. به صورت جزئی منظور حالت و لحن هیجانی است که انسان نشان می دهد. یعنی تجلی بیرونی یا نمود هیجان
Feeling : آگاهی هشیار از یک هیجان، تفسیر ذهنی شخصی و subjective از واکنش هیجانی /احساسات واکنش ما را به واقعیت تعیین می کنند
Sensation : احساسی است که از حواس پنجگانه وارد مغز می شود.
Mood: مود یک تن هیجانی است که فرد در هر لحظه تجربه می کند و نشان می دهد. تفاوت آن با هیجان در مدت و فراگیر بودن آن است. مود معمولا هدف و معنای مشخصی ندارند و پراکنده هستند اما هیجان موضوع و هدف مشخصی دارد
اختلالات افسردگی شامل موارد زیر است:
– اختلال نامنظمی خلقی اخلال گرانه
– اختلال افسردگی عمده
– اختلال افسردگی دایم (دیستیمیا)
دو نوع رویداد مهم در افسردگی : فقدان و شکست است .
افسردگی بر جنبه های هیجانی، رفتاری، شناختی، و فیزیکی فرد تاثیر می گذارد
۱) نشانه های هیجانی و انگیزشی:مانند غمگینی، نومیدی و بی انگیزگی، عدم علاقه به کارها و عدم لذت، کاهش میل جنسی و …،
۲) سمپتوم های شناختی:احساس بی فایدگی و تهی بودن و ناامیدی، باورهای بدبینانه، فکر کردن به خودکشی، ناتوانی تمرکز و تصمیم گیری، …
۳) سمپتوم های رفتاری:آهستگی گفتار و رفتار،خستگی، کم تحرکی روانی حرکتی در اکثر افراد و گاهی برعکس پرتحرکی روانی حرکتی، شلخته و کثیف بودن و اهمیت ندادن به بهداشت و …
۴) سمپتوم های فیزیولوژیکی:کاهش یا افزایش اشتها و وزن، یبوست، اختلالات خواب که باعث کسلی می شود، کم خوابی یا پرخوابی، اختلال سیکل ماهیانه (افزایش دوره و عدم پریود شدن، کاهش حجم مایعات)، کاهش برانگیختگی جنسی
طول مدت دوره افسردگی حداقل دو هفته است ،حداقل یکی از ملاک های خلق افسرده یا از دست دادن علاقه باید وجود داشته باشد(خلق افسرده شامل غم و نومیدی یا غم و نومیدی و احساس خلا )،خلق افسرده در کودکان ممکن است به شکل زودرنجی و تحریک پذیری نشان داده شود)در ملاک لاغر یا چاق بیش از حد منظور این است که فرد در عرض یک ماه بیشتر از ۵ درصد وزن خود را از دست بدهد یا به وزنش اضافه شود.تفاوت های سنی در شیوع افسردگی بسیار زیاد است. شیوع در افراد ۱۸ -۲۹ سال (جوان) سه برابر افراد ۶۰ سال و بالاتر (سالمندان) است.
سلامت و بیماری سازمان از دیدگاههای مختلف
۱- یکی از شیوه های نگرش به فرهنگ سازمانی سالم یا ناسالم، توجه به تعریف «جرالد گایدنز» از آسیب شناسی سازمانی است. این دیدگاه برگرفته از نظریه «جیمز تامسون» است. بر این اساس تک تک یا تمامی مشخصه های آسیب شناسی زیر را می توان در یک فرهنگ سازمانی بیمار مشاهده کرد.
 مراحل انجام کار از دستیابی به هدف مهم ترند.
 اهمیت سلسه مراتب و رعایت مراحل انجام کار از ارایه خدمات، بیشتر است.
 تداوم رویه و ثبات از انطباق و سازگاری مهمتر است.
به بیان دیگر توجه به اهداف، خدمت رسانی، در نظر گرفتن حقایق و سازگاری با شرایط مختلف از علایم یک فرهنگ سازمانی سالم و کارآمد است.
۲ – فرضیه های ذهنی اولیه و ثانویه، «هربرت شیپرد» راه دیگری را در بررسی فرهنگ سازمانی به ما نشان می دهد.
 فرضیه های ذهنی اولیه «شیپرد» عبارتند از:اجبار و اضطرار، رقابت ناسالم و بی توجهی به اصول.
 فرضیه های ذهنی ثانویه «شیپرد» عبارتند از: تعاون و همکاری، اشتراک مساعی، رفتار اجتماع مدار که در آن افراد برای مشروعیت بخشیدن به رفتار خویش فعالانه تلاش می کنند تا نظر سایر اعضا را نیز جلب کنند.
در یک فرهنگ سازمانی سالم از فرضیه های ثانویه یاد شده به عنوان هنجار و استاندارد تبعیت می شود.
۳ – فرهنگ سازمانی سالم و ناسالم را می توان با توجه به سینرژی بالا یا پایین گروهها و جوامع نیز مورد بررسی قرار داد (دیدگاه راث بندیکت).
 سینرژی پایین در یک اجتماع یا گروه، وضعیتی است که در آن منافع تک تک افراد و منافع گروه به عنوان یک کل، در تضاد با یکدیگر قرار دارند.
 سینرژی بالای یک اجتماع یا گروه وضعیتی است که منافع یکایک افراد و نیز منافع گروه به صورت واحد در یک راستا و هماهنگ با یکدیگر قرار گرفته اند.
به این ترتیب از فرهنگ های سازمانی سالم با عنوان فرهنگ هایی با سینرژی بالا یاد می کنند.
۴ – نقش مدیر و رهبر از دیدگاه «ماری پارکرفالت»،
آزاد سازی انرژی های خلاق افراد در مسیری است که به طور همزمان به پرورش و رشد صحیح اعضا و نیز کمک به تحقق عالیترین اهداف افراد، سازمان ها و جوامع بینجامد.
*مفهوم” قدرت مطلق” از دیدگاه «فالت» توسط مدیر استبدادگرا به کار گرفته می شود. در حالی که از نظر وی “قدرت همراه”قدرتی است که در مدیریت و رهبری، کارکنان را در مسیر افزایش مسئولیت پذیری و انجام کار و نیز تقویت توانایی های آنان سوق می دهد
سازمان هایی با فرهنگ سازمانی سالم، سازمان هایی هستند که رهبران آن از قدرت خویش در جهت پرورش توانمندیهای کارکنان استفاده می کنند. استفاده از قدرت در این راستا عامل تبدیل فرهنگ سازمانی ناسالم به فرهنگ سازمانی سالم و نیز همسو کننده و آزاده کننده انرژی خلاق و حفظ سلامت فرهنگ سازمانی است.
۵ – انگیزش رهبران و مدیران می تواند کلید سلامت فرهنگ سازمان باشد. نوع انگیزش رهبران و مدیران خود شکوفا میتواند به عنوان ابر انگیزش Metamotivation عمل کند. ابر انگیزش اصطلاحی است که توسط آبراهام مازلو چنین تعریف می شود: توجه به خواسته های دیگران به اندازه توجه به خواسته های خویش، مازلو تاکید می کند که ویژگی یاد شده، ویژگی افراد خود شکوفاست. سازمان های برخوردار از فرهنگ سالم دارای مدیران و رهبرانی هستند که در شرایط بحرانی نیز مانند شرایط عادی و غیر بحرانی به صورت ابر انگیخته رفتار می کنند.
۶ – یک مدل رهبری دیگر توسط «پائول گوردون» و بر اساس مفهوم ابرانگیزش با عنوان «رهبری در گروههای کاری وظیفه مدار» ارائه شده است. «گوردون» در این مدل می گوید:
مدیر و رهبر برانگیخته، کسی است که به پرورش و حفظ فرهنگی مبتنی بر اشتراک مساعی و همکاری می پردازد، فرهنگی که از ویژگی های صداقت، اعتماد، گشودگی (و درستکاری) برخوردار است.
فرهنگ مولد، فرهنگی است که خلاق و آینده نگر باشد. فرهنگی که به افراد قدرت می دهد تا توانایی های فردی و مسئولیتهای محوله خود را همسو با ماموریت های سازمان، تقویت کنند. در این فضا، تصمیمات و اقدامات افراد بیشترین منافع را برای اعضای گروه، سازمان و جامعه (به عنوان یک کل واحد) به دنبال دارد (آنچه فالت از آن به عنوان رهبر نامرئی یاد می کند.) برخورداری از این حس می تواند مجموعه تلاش های اعضای سازمان را در یک مسیر هدایت کند
سازمانهای بیمار
سازمانها در معنای وسیع کلمه از شالوده های اصلی اجتماع کنونی اند و مدیریت، مهمترین عامل در حیات،رشد و بالندگی یا مرگ سازمانهاست. پیشرفت هر جامعه ای را عزم ملیِ مجموعه افرادآن جامعه تعیین نموده و عزم جامعه را مجموعه مدیریت کشور هدایت میکند. لذا مدیریت بر سازمانها مقولهای مهم بوده و لازم است مورد توجه جدی قرار گیرد. هر کدام از این سازمانها معمولا توسط مدیریت‌های مستقل و یا وابسته اداره می‌شود و البته سبک‌های مدیریتی متفاوتی در آنها وجود دارد. ملاحظه اوضاع و احوال فعلی جامعه و دیدن مشکلات و مسایل موجود نشان می دهد بسیاری از این مجموعه سازمانها ضعیف، ناکارآمد و به تعبیری در روانشناسی سازمانی، بیمار هستند و سازمانهای نوروتیک محسوب می شوند که البته وجود سازمانهای بیمار کل پیکره جامعه را نیز دچار آسیب و مشکل نموده است.با یک نگاه ارگانیسمی به این موضوع باید گفت: اگر سازمانها که هر کدام بخشی از وظایف جامعه را بعهده دارند بیمار شوند و نتوانند در جهت اهداف اصلی و اساسی یک جامعه حرکت نمایند، مطمئنا تمام سیستم دچار ضعف و بیماری خواهد گردید و کارکرد خود را نیز از دست خواهد داد و طبعا اگر این بیماریها درمان نشود، نه تنها مشکلات هر سازمان بر دیگر سیستم‌ها اثر خواهد گذاشت بلکه سازمان‌ها را نیز با مشکل مرگ و نابودی مواجه خواهد ساخت. شاید یکی از دلایل مکرر ادغام و یا تفکیک سازمانهای بزرگ و کوچک در کشور همین ضعفهای کارکردی و وظیفه ای بوده که هر بار موجب می شده تا به جای رفع اساسی بیماری سازمانی در این مجموعه سازمانها ،گاهی ادغام و یا تفکیک صورت پذیرد و عملا هیچوقت مشکلات آنها به طور اساسی درمان و حل نشود. این باور را باید پذیرفت همانگونه که انسانها بیمار می شوند سازمانها هم بیمار می شوند،آنچه مسلم است با یک سازمان بیمار نمی توان مشکلات متعدد و متنوع جامعه امروزراحل کرد. پدیده فسادهای اداری مانند اختلاس های میلیاردی، رشوه ، زیرمیزی، کارچاق کنی و مواردی از این قبیل در برخی مجموعه های سازمانی، نشان و گواه روشنی از این موضوع است.
دمینگ نیز بیماری های مدیریتی را به دلیل اینکه سبب ناتوانی سازمان می شوند، به بیماریهای مرگ آفرین تعبیر کرده و فهرستی از آن ها را ارائه می کند که اهم آن ها به شرح زیر است:
۱٫ بی ثباتی مدیریت
۲٫ اداره امور تنها بر اساس ارقام قابل رویت
۳٫ فساد ناشی از تکیه بر کمیت ها
۴٫ غیرممکن دانستن ارزیابی عادلانه
۵٫ مدیریت ترس آفرین
۶٫ عدم توجه به اهداف دائمی و مستمر
۷٫ فقدان عزم و اراده جهت حل مسائل حاد سازمانی
تعریف یا ویژگی‌های سازمان بیمار:
۱٫ در سازمان های بیمار نه تنها خلاقیت و نو‌آوری وجود ندارد، بلکه به فکرها و ایده های جدیدی که می تواند در روند موفقیت سازمان موثر باشد به دیده سوء، نگاه می‌شود در واقع می توان گفت،به افرادی که دارای ایده و پیشنهاد خاص برای بهبود و بهرهوری بیشتر باشند،جایگاه مناسبی در سازمان داده نمی شود.
۲٫ معمولا در اینگونه سازمانها انتقادها شدید و روحیه انتقادپذیری ضعیف است.
۳٫ معمولا کنترل در این سازمانها به شدت وجود دارد ولی آگاهی دادن محدود است.
۴٫ در این سازمانها مدیران به جای احساس مدیریت و هدایت سازمان، احساس مالکیت بر سازمان و کارکنان دارند و لذا سبک مدیریتی آنها معمولا آمرانه است.
۵٫ تفکر مدیران اینگونه سازمانها این است که فقط چند نفر در سازمان کار می‌کنند و بقیه همراه سازمان و مدیر نیستند. این طرز تفکر از آن جهت جریان یافته است که مدیر از کارکنان دور شده و درنتیجه مشارکت فکری و عملی کارکنان و تعامل آنها با مدیران محدود شده است.
۶٫ معمولا تصمیمات در این سازمانها بصورت مخفیانه و محرمانه گرفته می‌شود و مشارکت در تصمیم گیریهای مختلف سازمان ضعیف است.
۷٫ در این سازمانها ،تضاد، اختلاف و تعارض بین کارکنان بالاست.
۸٫ توزیع اطلاعات در این سازمانها ناقص وکم بوده و شفافیت اطلاعاتی وجود ندارد.
۹٫ تفویض اختیار در این سازمانها محدود بوده و مدیران اعتماد و اعتنایی به سپردن اختیارات ندارند.
۱۰٫ در این سازمانها معمولا روابط همکاران با یکدیگر بسیارسرد و بینشاط است.
۱۱٫ تخلفات اداری در سازمانهای بیمارزیاد است و با تخلفات اداری در سازمان‌های بیمار بشکل جدی برخورد نمی شود.
۱۲٫ افرادی که باید تشویق شوند جایگاه مناسبی ندارند ولی برعکس افرادی که لازم است تنبیه گردند مورد تشویق قرار می‌گیرند.
۱۳٫ تملق، چاپلوسی و ترس عامل ارتباط کارکنان با مدیران است.
۱۴٫ نظام شایسته سالاری بر سازمانهای بیمارحاکم نیست و بعضا افراد آشنا و فامیل در سازمان جایگاه پیدا می‌کنند و رابطه به جای ضابطه حاکم است.
۱۵٫ در سازمانهای بیماربه تدریج انگیزه ها از بین رفته و کم‌کاری و سهل انگاری درکارکنان ایجاد می‌شود.
۱۶٫ در حفظ اموال و اسناد در سازمانهای بیمار تسامح و اهمال کاری وجود دارد.
۱۷٫ بی‌نظمی خاصی در سیستم اداری و ورود و خروج کارکنان وجود دارد.
۱۸٫ در سازمانهای بیمار برخی افراد از قدرت اداری بیش از اندازه و خارج از شرح وظایف برخوردارند و حتی امکانات و منابع سازمان بیشتر در اختیار افرادی خاص می‌باشد.
۱۹٫ در سازمان های بیمار اطلاعات و اخبار واقعی را از مدیر مخفی نگه می‌دارند.
۲۰٫ روحیه کاری،انگیزش شغلی، وجدان حرفه‌ای و حمیت سازمانی در اینگونه سازمانها محدود بوده وروز به روز کاهش می‌یابد.
۲۱٫ در سازمانهای بیمار معمولا کارکنان از وظایف و رسالت اصلی و اهداف سازمانی خود دور هستند و بعضا به کارهای دیگری غیر از وظایف محوله مشغول می‌باشند.
۲۲٫ معمولا مدیران سازمانهای بیمار از قدرت برنامه‌ریزی، سازماندهی، هماهنگی، کنترل و نظارت و رهبری کافی برخوردار نیستند و سازمان استراتژی مشخصی برای آینده ندارد
۲۳٫ چشم انداز سازمان مشخص نیست و ماموریت سازمان نیز بخوبی معلوم نمی باشد.
۲۴٫ بین مدیران و کارکنان این سازمانها، همراهی، همدلی و تعامل کافی وجود ندارد و معمولا میزان جلسات هماهنگی در سازمانهای بیمار بسیار محدود است.
۲۵٫ سازمانهای بیمار حاضر به پذیرش بیماری خود نیستند، لذا هیچوقت برای درمان بیماری‌های سازمان خود اقدام نمی‌کنند و در نتیجه روز به روز این بیماریها بیشتر شده و شدت می‌گیرد و در نهایت آسیب‌های جدی را به بدنه و پیکره کل سازمان وارد می‌کند و سبب مرگ و نابودی سازمان می‌شودو نهایتا” بیماری کارکنان میشود که درقالب بداخلاقی، عصبانیت،پیری زودرس جلوه نموده و مانع لذت کارکنان ازمحیط کاری شده تاجائی که در جوانی میل به بازنشستگی دارند.
استرس سازمانی
استرس به عنوان عامل بیماری سازمانها روی سازمان‌ها و افرادآن تأثیر می‌گذارد. تأثیر استرس سازمانی با افزایش میزان کارگریزی، تعویض زود هنگام کارکنان، ارتباط نامناسب با ارباب رجوع،کاهش میزان امنیت شغلی، عدم سلامت محیط کار، کنترل ضعیف کیفیت محصولات و… ارتباط دارد. به بیان دیگر هر چه میزان استرس سازمانی بالاتر باشد، عوامل ذکر شده از فراوانی بیشتری برخوردارند. چنانچه میزان استرس سازمانی به طور چشمگیری افزایش یابد، فرد ممکن است مبتلا به سندرم سازمانی شود. این سندرم (به طور کلی سندرم به تعدادی از خصوصیات، رویدادها یا رفتارها که به نظر می‌رسد با هم دیده می‌شوند یا به نحوی وابسته و هماهنگ هستند، گفته می‌شود و به طور اختصاصی‌تر به مجموعه علائمی گفته می‌شود که با هم دیده می‌شوند و می‌توان آنها را حاکی از یک بیماری یا ناهنجاری خاص تلقی کرد)، زمانی ایجاد می‌شود که فرد اجازه ابراز عقیده نداشته باشد، امکان تخلیه هیجان فراهم نباشد و امنیت شغلی وی به حداقل ممکن رسیده باشد.
(انواع سندرم سازمانی)
بیست سندرم مشهور سازمانی شامل:
۱٫ تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism Syndrome)
در تعدادی از سازمان های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌ سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.
۱٫ سندرم گروه اندیشی (Group Thinking Syndrome)
گروه اندیشی یک نحوه‌ ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می‌ مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند.مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:
• توهّم آسیب ناپذیری
• گریز از نقد منطقی
• یک سو نگری و تعصب گروهی
• کلیشه گرایی و تفکر قالبی
• اِعمال فشار بر اعضا
• چشم پوشی مفرط از لغزش های گروه
• اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق ونادیده گرفتن اطلاعات مخالف.

۲٫ سندرم آپولو (Apollo Syndrome)
این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت‌ های بسیار بالا در جمع ، عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!

۳٫ سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome)
در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می باشند،با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تامین منافع رقیب بر‌ می آیند.
۴٫ سندرم تغییر مکرر (Repetitive Change Syndrome)
زمانی که سازمانها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریبا هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامد های اینگونه تغییرات است. شرکت‌ هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.

۵٫ پارادوکس آبلین (Abeliene Paradox)
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی داردکه گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌ گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است،گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می‌ کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.
۶٫ سندرم در اینجا اختراع نشده (NOT Invented Here Syndrome)
گاهی اوقات برخی تیم‌ ها از پذیرش تکنیک‌ ها و فناوری‌ هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌ زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترین روش‌ها و ایده‌ ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته ‌شدن فضای سازمان می‌ شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.
۷٫ سندرم غفلت جمعی (Pluralistic Ignorance Syndrome)
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اضطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. این نمونه‌ ای بارز از پدیده‌ ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

۸٫ سندرم سیب لک‌ دار (Bad Apple Syndrome)
می دانیم که اندازه ‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. لذا به محض مشاهده‌ ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد.
۹٫ سندرم سکوت (Silence Syndrome)
سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ‌ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش‌ ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌ گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.
۱۰٫ سندرم فراموشی (Amnesiac Syndrome)
فراموشی سازمانی به پدیده ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به سه شکل فردی،گروهی و الکترونیکی از بین می ‌روند و محتوای حافظه یا فراموش می‌ شود و یا به صورت موقتی یا دائمی امکان دسترسی به اطلاعات و دانش از بین می رود. معمولا اخراج، استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه،مخفی‌کاری ها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی موجبات فراموشی سازمانی را فراهم می نماید. این سندرم را نیز می‌ توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست.
۱۱٫ سندرم صندلیگهواره‌ای یا تکانشی (Rocking Chair Syndrome)
آیا تا کنون لذت تاب خوردن با صندلی های گهواره ای را احساس کرده‌اید؟ این صندلی ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل می‌کنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.این سندرم نیز به تظاهر گول زننده‌ای که به انجام فعالیت ‌ها و کارهای روزانه به شکل ظاهری در سازمان وجود دارد، اشاره می نماید و تا آنجا پیش می ‌رود که مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعالیت‌ ها و کارکنانی که این سندرم را دارا می‌باشند مرتکب اشتباه شوند!در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به این تحرک که درواقع به صورت ثابت و در جا ماندن است سبب می شود هیچ پویایی برای سازمان نباشد.
۱۴٫ سندرم پاریس (Paris Syndrome)
نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است.سالانه از میان میلیون‌ ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید می‌کنند، تعداد انگشت‌ شماری و به خصوص شرقی ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.این اختلال می تواند گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.
۱۵٫ اختلال کاستی توجه (ADD: Attention Deficit Disorder)
مدیریت ارشد سازمان نمی‎تواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‎شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.
سندرم” آهن پاره‎ها درون آتش” (Too many irons in the fire) نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامه‎های متعددی هستند، که اغلب این کار های متعدد تنها موجب اتلاف منابع می‎ شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می ‎دارند.
۱۵ .سندرم آنارشی یا هرج و مرج سازمانی؛ وقتی که روسا رهبری نمی‎کنند( When the Bosses Won’t Lead, Anarchy )
یک تیم اجرایی ضعیف،از هم پاشیده، یا نامتمرکز نمی‎تواند هم و غم خود را معطوف به آرمان اصلی کند و لذا عنصر راهبری در آن کمرنگ است و نزاع و جدل میان مدیر عامل و هیئت مدیره، یا وجود مناقشه اساسی بین اعضای ارشد سازمان، موجب خالی ماندن سکان هدایت سازمان می‌شود. فقدان تمرکز روشن و نیز نبود اولویت‎های معنادار، موجب آن می‎شود که اقدامات افراد و اعضای سازمان روی مواردی پراکنده شود که خود صلاح دانسته و انتخاب کرده‎اند
۱۶٫ کم خونی سازمانی (Anemia: Only the Deadwood Survives) بقای غیر اصلح!
در شرایط کم‌رمق اقتصادی و تجربه ‎ی شوک ‎های اقتصادی و مناقشات متعدد سازمانی، غالباً افراد کم رمق و کم استعداد دوام بیشتری می‎ آورند و بالعکس افراد مستعد به دلایل مختلف از جمله کمبود نقدینگی کنار گذاشته می‎شوند. اما زمانی که اوضاع روبه بهبود می‎گذارد، سازمان‎ها نوعا با فقدان استعداد، انرژی، و پویایی لازم برای سرمایه گذاری در اوقات مبادا روبرو می‎شوند.
۱۷٫ سندرم نظام کست سازمانی (Caste System: The Anointed and the Untouchables)
فرهنگ لغات، واژه‎ی کاست را به معنای نژاد تعریف می‎کند. نظام طبقاتی و یا کاست ، نوعی نظام اجتماعی است که در ساختارهای سازمانی نیز دیده می‎شود. در این سیستم افراد نمی‎توانند به رتبه‎ های دیگر و بالاتر ارتقاء یابند و مزایا بر اساس نقش‎ های انتسابی توزیع می‎شود. برخی سازمان ها نیز دارای ساختار و نظامی غیر‌ رسمی و در سایه هستند که مبتنی بر جنبه ‎های خاص جایگاه اجتماعی یا حرفه‎ای افراد شکل گرفته است، چیزی که غالب افراد از آن مطلع اما از صحبت در خصوص آن امتناع می‎ ورزند. برای مثال بیمارستان‌ ها به عنوان یک سازمان، اغلب دارای ساختار های کاستی سفت و سخت هستند، که در آن پزشکان در راس هرم، پرستاران در طبقه بعدی و پائین ‎تر، و دیگر طبقات مختص افراد فاقد تخصص درمانی و بهیاری است که در سطوح زیرین جای می‎گیرند،البته این کاست‎ ها هرگز در چارت رسمی سازمانی منعکس نمی ‎شوند، با این حال رفتار جمعی سازمان غالبا تحت تسلط آنها است و موجب تقویت نفاق و جناح‌ گرایی شده و هزینه مرتفع ساختن نیازهای شخصی و اجتماعی و سیاسی آنها بر سازمان و رده ‎های پایین سازمان تحمیل می ‎شود.
۱۸٫ سندرم جنگ‎های داخلی: تقابل ایدئولوژی‎ها (Civil War: The Contest of Ideologies)
در این حالت سازمان به دو جناح عمده تقسیم بندی می‎شود که منافع و ایدئولوژی‌ هایشان در تضاد با یکدیگر است و هر یک از جناح ها سیستم ارزشی و ایدئولوژی کاری خود را ترویج می‎ دهد. این افتراق می‎تواند در سطوح بالا و یا میان واحدهای مختلف سازمان و یا خرده فرهنگ ها مثل بخش مهندسی و بخش بازاریابی بروز نماید.در برخی موارد وجود تنش پویا میان ایدئولوژی‎ های متفاوت می‎ تواند به نفع سازمان باشد و سازمان را از منافع خود بهره‎ مند سازد، اما در دیگر موارد این تنش‎ ها و دو دستگی ‎ها می‎تواند موجب بروز اختلال دیگری به نام زمین گیری و یا فلج سازمانی شود و منازعات سازمانی را در گردونه فرسایش قرار دهد
۱۹٫ سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی (Decrepitude of Leaders of Economic Enterprises Syndrome)
سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی ارمغان رهبرانی است که به لحاظ ذهنی فرتوت و فرسوده می‎شوند و گاه به دلیل فقدان تندرستی و از کارافتادگی نمی‎توانند روح تازه در کالبد سازمان بدمند و با آوردن ایده‎ های بکر و تازه و استعدادهای نو موجب جریان حیات در رگ های سازمان شوند. این سندرم گاه موجب تعهد سطوح ارشد سازمان به ایدئولوژی‎های کسب و کاری منسوخ و متوسل شدن به روش‎ها و پارادایم ‎های کهنه ‎ای می‎شود که روزی موجب موفقیت سازمان بودند، اما امروزه حتی شاید موجب به گل نشستن کشتی سازمان باشند. فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی چندان به سن و سال رهبران ارتباط پیدا نمی‎کند و گاه رهبران جوان سازمان نیز دچار این عارضه می‎شوند.

۲۰٫ سندرم افسردگی سازمانی
گاه اوضاع سازمانی رو به وخامت می‎ گذارد، مانند شرایط بحرانی اقتصاد و کمبود نقدینگی، و بحران وصول مطالبات در سازمان، در این شرایط برخی رهبران و مدیران ارشد در نهایت نمی‎ توانند هیچ‌گونه تماسی همدلانه با اعضای سازمان برقرار کنندو جو سازمان رو به تشنج و افسردگی و رکود می‎گذارد. کارکنان سازمان به تدریج احساس رها‌ شدگی و آسیب پذیری می‎کنند و فضای دلسردی بر سازمان حاکم می‎شود، و افراد خود را در قید و بند تعهدات ندیده و روحیه ‎ی خود را از دست می‎ دهند.
دلایل بروز افسردگی سازمانی:
عوامل سازمانی نقش مهمی در بروز مشکلات روانی از جمله افسردگی در محیط کار ایفاء می کنند. با توجه به اینکه افراد یک سوم وقت خود را در سازمان می گذرانند شناسایی این عوامل جنبه حیاتی دارد. شاخص های عملکرد شغلی مانند کارآیی و اثربخشی بطور مستمر در حالت افزایش است که بر سلامت روان اثر گذار است علاوه بر کارآیی و اثربخشی سازمانی، عواملی دیگری در سازمان هستند که می توانند بر سلامت روانی کارکنان اثر منفی بگذارد این عوامل عبارتند از:
۱) انتظارات از شغل و نقش ها: انتظارات،خواستههاو تقاضای مربوط به شغل و نقش ها، منابعی هستند که در گزارشات بعنوان عوامل بروز مشکلات سلامت روانی شناخته شده اند.
۲) کمیت و کیفیت کار اضافی و تلاشهای روانی مضاعف : کارکنان وقتی احساس کنند زیر فشار با حجم کار اضافی روبرو هستندکه مجبورنددرکوتاهترین زمان آن را انجام دهند،سلامت روانی آنها در معرض آسیب جدی قرار می گیرد و دلسرد می شوند.گاهی ضعف مهارت لازم باعث می شود کارکنان احساس کنند با حجم کار زیاد روبرو هستند که از عهده انجام آنها به خوبی برنمی آیند. مطالعات کاراسیک نشان میدهد حجم کار زیاد آسیب کمتری به سلامت کارکنان واردمی سازد به شرطی که کنترل لازم بر کارشان داشته باشند.
۳) بیکاری پنهان (حجم کاری کم) : همچنان که کار زیاد می تواند برای سلامت روانی کارکنان مضر باشد ،حجم کار کم نیز می تواند عوارض مشابه ای داشته باشد. کارهای تکراری و یکنواخت چون نیازمند مهارت و دانش اندکی هستند معمولا به فعالیت های جسمی و روانی کمی را می طلبد در نتیجه موجب کاهش انگیزه ، افزایش دلسردی و نارضایتی شغلی شده و نرخ غیبت کارکنان در محیط کار افزایش می‌یابد.
۴) تعارض و ابهام در نقش: این عامل می تواند عوارض منفی بر سلامت روانی کارکنان داشته باشد. مطالعات زیادی نشان می دهد که رابطه نزدیکی میان تعارض و ابهام در نقش با غیبت کاری،عملکرد ضعیف، نارضایتی شغلی ، اضطراب و تمایل به ترک سازمان در کارکنان وجود دارد. تعارض در نقش هنگامی بوجود می آید که کارکنان با انتظارات متضاد و ناهماهنگ از سوی مدیران ، روساء و همکاران مواجه شوند یا این انتظارات با ارزشها، باورها و اهداف کارکنان مغایر باشد.
۵) مشارکت در تصمیم گیری: میزان مشارکت کارکنان در فرآیند تصمیم گیریها نقش مهمی در سلامت روانی آنان و اثربخشی سازمان دارد. تعدادی از پژوهشگران معتقدند عدم مشارکت کارکنان در تصمیم سازی و تصمیم گیریها میتواند ارتباط نزدیکی با افزایش اضطراب، افسردگی ، اعتیاد ، عوارض جسمانی ، کاهش عزت نفس و نارضایتی شغلی داشته باشد. مشارکت و درگیر کردن کارکنان در فرآیندتصمیم‌گیریها به آنان فرصت می دهد تا به اطلاعات بیشتری دست پیدا کرده و کنترل کافی بر محیط و کارشان داشته باشند
۶) شرایط و محیط فیزیکی کار: محیط کاری نامناسب و شرایط کاری سخت و زیان‌آور معمولا به سلامت روانی کارکنان صدمه می رساند ، اگر کارکنان احساس کنند شرایط کار برای سلامتی آنان مضر بوده یا از ایمنی کافی برخوردار نباشد دچار تنش می شوند،عوامل آلودگی محیط کار مانند سر و صدا ، گرما، آلودگیهای صوتی ، رطوبت ، نورکم ، طراحی غلط سیستم های رایانه و کار دائم با رایانه به راحتی قابل شناسایی هستند.
۷) جدول زمان بندی کار: فقدان جدول برنامه زمان بندی فعالیتها می تواند سلامت روانی را مختل سازد. برای مثال برنامه زمان بندی نامنظم کاری می تواند باعث اختلال در خواب ، نظم روانی، بروز التهاب روده ، ناهنجاریهای رفتاری مانند پرخوری و استعمال دخانیات شود. در چنین شرایطی افزایش نرخ حوادث و غیبت کارکنان قابل پیش بینی است. ساعات کار طولانی یکی دیگر از عوامل بروز تنش در کارکنان است . در حقیقت کارکنانی که وقت و انرژی زیادی را صرف کار می کنند ممکن است کیفیت زندگی کاری شغلی و شخصی موفقی نداشته باشند.
۸) ارتقاء شغلی:. اختلاف میان اعتبار و منزلت فعلی کارکنان و انتظارات آنان می تواند عامل مهمی در بروز تنش باشد. بعنوان مثال کارکنانی که خواهان رشد و پیشرفت شغلی هستند اگر از این فرصت بهرهمند نشوند دچار اضطراب میشوند چون فرصت تشویق و قدردانی از آنها وجود ندارد. کارکنان انتظار دارند بخاطر تلاشهایی که می کنند با آنان منصفانه رفتار شود . فرصتهایی برای جبران خدمات ، ارتقاء و رشد آنان فراهم شود.
۹) قدردانی: قدردانی از کارکنان مستلزم توجه هر چه بیشتر به کار آنان است و قدرنشناسی می تواند بعنوان یک عامل مخاطره آمیز در سلامت روانی کارکنان شمرده شود. کارکنان انتظار دارند از تلاشهای آنان به طرق مختلف مانند تشویق‌های کلامی، پاداش ، افزایش دستمزد و فرصتهای ارتقاء شغلی قدردانی شود.
۱۰) استقلال تصمیم گیری: عدم اختیار تصمیم گیری عامل مهمی است که می تواند بر سلامت روانی کارکنان اثر منفی بگذارد. قدرت تصمیم گیری دو جنبه دارد. مطالعات زیادی نشان میدهد کارکنانی که از استقلال تصمیم گیری کمی برخوردارند یا از تواناییها و مهارتهای آنان به خوبی استفاده نمی شود و در فرآیند تصمیم گیری مشارکت کمتری دارند از سطح رضایت مندی شغلی پایینی برخوردارند و علایم اضطراب و افسردگی در آنان مشاهده می شود.
۱۱) روابط بین فردی: کیفیت ارتباطات کاری میان کارکنان می تواند برسلامت روانی آنان تاثیر گذار باشد. فضای کاری حاکی از اعتماد و حمایت می تواند تنش کارکنان را کاهش دهد و موجب افزایش انگیزش و رضایت مندی شغلی شود. برعکس فضای بی اعتمادی و سوء ظن به همراه ابهام در نقش می تواند به کاهش سطح ارتباطات، رضایت مندی شغلی و آسیب های جدی سلامت روانی منجر شود. روابط بین فردی در سه سطح برقرارمیشود که عبارتند از: ارتباط با همکاران ،ارتباط با مدیریت وارتباط با مراجعین که دراین میان ارتباط بامدیریت ونقشهای بیش از سایر روابط اثرگذار است که باعنوان بیماریهای مدیریتی به آن می پردازیم:

بیماریهای مدیریت
منظور از بیماری های مدیریت آن دسته از گرفتاری هایی هستند که مدیر دانسته یا ندانسته برای خودش تدارک می بیند و اگر نتواند با بهره گیری از دانسته ها ، یافته ها و تجربه ها اقدام به اصلاح ، بهبود، تغییر ،تکمیل ،توسعه و تعالی سبک و شیوه مدیریت بپردازدو اتکاء به وضع موجود نماید، بواسطه این ضعفها باعث استرس و افسردگی سازمان و کارکنان می شودکه عمدتاً این ضعفها و بیماریها عبارت اند از:
• مدیری که همیشه در متن گزارش ها و نامه ها غوطه بخورد، به اصطلاح مدیرکاغذ باز .
• مدیری که برای انجام کارها مجبوربه استفاده از تهدید، ارعاب و توبیخ میباشد به اصطلاح مدیرچماق به دست.
• مدیری که علاقه مند است همه کارها را خودش شخصاً رسیدگی کند به اصطلاح مدیر همه کاره.
• مدیری که علاقه مند است که همه در مقابل وی تعظیم کنند به اصطلاح ریاست طلب.
• مدیری که خود را در تمام امور متخصص می داندو از همفکری دیگران استفاده نمی کند به اصطلاح تک رو.
• مدیری که در اخذ تصمیم آنقدر موضوع را کش می دهد که تا همه فرصت ها از دست برود، به اصطلاح دو دول.
• مدیری که غالباً در مقابل وقایع غافلگیر می شود به اصطلاح مدیر غافل.
• مدیری که هنوز معایب و نارسایی های کار خود را نشناخته باشد، به اصطلاح مدیر جاهل.
• مدیری که هنگام خراب شدن کارها آرزو میکند که کاش چنین نشده بود و کاش وضعیت عوض می شد، به اصطلاح مدیر خوش خیال.
• مدیری که نظرات و دستورات خود را به طور صریح و روشن به زیردستان خود نمی گوید،به اصطلاح مدیر دو پهلو.
• مدیری که هرگز در مقابل مافوق از کارمندان خود دفاع نمی کند به اصطلاح مدیر یکطرفه.
• مدیری که احساس می کند در برقراری ارتباط دوستانه با همکارانش دچار مشکل می باشد به اصطلاح مدیر منزوی.
• مدیری که ناکارآمد، فاقد تجربه، تخصص و تعهد لازم می باشد و بنا بر شرایط و وضعیت خاص سیاسی، بازیهای پشت صحنه سیاسی عهده دارمسئولیت سازمان ها می شوند و بواسطه عدم تناسب بین شغل و شاغل و عدم کفایت و قابلیت بین فرد مدیر و جایگاه مدیریتیآثار سوء ونا امیدکننده ای از خود به جا می گذاردکه به عنوان یک مانع جدی بر سر راه سازمان و کارکنان در جهت دسترسی و دستیابی به خواسته های معقول، منطقی و از پیش تعیین شده می باشد و به نوبه خود عامل موثر در افسردگی سازمانی و کارکنان سازمان محسوب می گردد به اصطلاح یک «مدیر کوتوله» به حساب می آید .
از ویژگی های مدیران کوتوله می توان به موارد ذیل اشاره کرد :
 از تعامل جلوگیری می کند زیرا لازمه تعامل مشارکت است و او از مشارکت می ترسد .
 سازمان را بخاطرکارکنانی که عذاب آورند مکانی اندوه بار می بیند .
 ظاهر سرد و بی عاطفه،رفتارهای وابستگی شدید، احساس ناامنی و گوشه گیری دارند و غیر پایبند هستند. بی تفاوت به تحسین و انتقاد
 مخفی کاری در سازمان ، محافظه کاری شدید، احساس حقارت ناشی از عقدههای دوران کودکی ، میل شدید به تخریب کارهای دیگر شاید بتوان ابهام را ریشه بسیاری از مسائل حاد سازمانی دانست. عموما ابهام سبب شکل گیری بازیهای سیاسی می شود.
 عدم آموزش کافی به کارکنان ، عدم ارتقای کارکنان .
 استفاده از معیارهای عاطفی بجای معیارهای شناختی در مسیرهای اجرایی .
 آمادگی برای مقابله با تهدیدات فرضی، رویکرد رقابتی و هجومی .
 این مدیران در ابتدای کار بسیار ریسک پذیرند اما به مرور بسیار محافظه کار می شوند
 تمایل به متمرکز ساختن قدرت در دست مدیران ارشد و مشاورانی که سیستم های کنترلی را طراحی می کنند .
 ایجاد کنترل بیش از حد بر زیردستان ،اعتماد به نفس پایین ، دیدگاه شدیدا بدبینانه.
 استفاده از استراتژی های کهنه،اتکای افراطی به قوانین و مقررات.
 بی هدف ،مقاوم در مقابل تغییرمسائل مهم را مد نظر قرار نمی دهند، به همین دلیل تغییر معنی داری رخ نمی دهد ،در صورت بروز مشکل سعی می کنند تقصیر را به گردن دیگری بیاندازند .
ح به انتقاد و شکست با خشم واکنش نشان می دهند و مدیری کج‌خلق، خشن، انتقادگر و بی‌ملاحظه فشار،را در محیط کار بالا می‌برد که در این شرایط کارمند قادر نخواهد بود روابط مثبتی را با همکاران و همچنین اعضای خانواده خود برقرار کند.
 سبک تصمیم گیری بدون تامل و دور اندیشی، طالب رشد افسار گسیخته سازمان هستند.
 ارتباط همیشه عمودی است، تمرکز بیش از حد و عدم وجود اختیار کافی برای تصمیم گیری، عدم امکان ارتقاء و پیشرفت ، تخصص گرایی افراطی، جزئی شدن وظایف شغلی، تضادهای صف و ستاد
 پنهان کردن انگیزه های خودخواهانه خود ،ارتباطات ناقص و عدم انتقال مؤثر اطلاعات، عدم وجود بازخورد ،کنترل های بی مورد و آزار دهنده .
 سیاست های ناعادلانه و عدم وجود عدالت شغلی، قوانین خشک و غیر قابل انعطاف، جابجایی های مکرر و انتظارات نابجا، با کوچکترین بهانه ای زیردستان را اخراج می کنند، بدون دادن حقوق کافی از دیگران کار می کشند، شرح شغل های غیر واقعی.
که پیامد ناکارمدی سازمانی و مدیریتی،فرسودگی شغلی است
اما فرسودگی شغلی باعوامل گوناگون درونی و بیرونی تعریف میشود که محیط کار و ادامه اشتغال را نامطلوب و طاقت‌فرسا و آن را با مشکل جدید مواجه میسازد، شاغلِ دچار فرسودگی با علائمی نظیر بی‌رمقی، دل‌زدگی از کار، خستگی مفرط و احساس ناتوانی در انجام کار روبه‌رو خواهد شد. فرسودگی شغلی یکی از آسیب‌های شغلی است که با توجه به پیامدهای نامطلوب جسمی و روانی می‌تواند کاهش انگیزه و رضایت شغلی، افزایش غیبت از کار و سوانح و افسردگی سازمانی وکارکنان را در پی داشته باشد.زمانی که فرسودگی شغلی بر سازمان حاکم
میشود به صورت محرز می توان بی انگیزگی وعدم وجود یادگیری سازمانی رادر سازمان مشاهده کرد.
نشانه های فرسودگی شغلی را می توان به صورت شاخصههای زیر طبقه بندی کرد:
شاخص های هیجانی:
بی علاقه شدن نسبت به شغل خود، افسردگی ، احساس به دام افتادن در شغل، احساس درماندگی و ناتوانی، احساس مورد تأیید و تشویق قرار نگرفتن، احساس جدایی از دیگران و بیگانگی، احساس بی تفاوتی و ملامت و بیزاری و از دست دادن همدلی نسبت به دیگران.
شاخص های نگرشی:
بدبینی نسبت به دیگران، بی اعتمادی نسبت به مدیریت سازمان محل کار خود، گله مند شدن از دیگران، بدگمانی نسبت به درستی و نیکویی آدمی…

شاخص های رفتاری:
تحریک پذیر و پرخاشگر بودن، کناره جویی از دیگران، کاهش توانایی برای انجام دادن وظایف شغلی، محدود شدن فعالیت های اجتماعی و تفریحی، افزایش موارد سوء مصرف دارو، افزایش مشکلات و درگیری ها با مرئوسان، رؤسا، همکاران، همسر و فرزندان.
شاخص های روان تنی:
احساس خستگی، ابتلا به دردهای عضلانی، انواع سردردها، بی نظمی در عادات ماهانه، تغییر در عادات مربوط به خوابیدن (کم خوابی)، ابتلا به اختلال گوارشی و سرماخوردگی های مکرر.
شاخص های سازمانی:
کاهش رسیدگی به خواسته های ارباب رجوع، مشتری یا مصرف کنندگان خدمات سازمان، تنزل ابعاد اخلاقی و معنوی کارکنان، افزایش تعداد موارد خلافکاری، دزدی، غیبت از کار، ترک شغل و سوانح و حوادث در کار.
سکوت سازمانی :
سکوت سازمانی(Organizational Silence)‏ پدیده‌ جدیدی است که در آن کارکنان سازمان به دلایل متفاوت از اظهار نظر در رابطه با مشکلات سازمان خودداری و امتناع ورزیده و سکوت می‌کنند. سکوت علامتی برای بیماری سازمانی محسوب میشودو مدیران بای دعامل اصلی آن را ردیابی و برطرف نمایند. بی توجهی به این موضوع می‌تواند سبب سکون و حتی مرگ سازمان شود.
با توجه به نوع انگیزه کارکنان سکوت در سازمانها به ۳ دسته زیر قبل تقسیم بندی است :
سکوت مطیع: انگیزه این نوع سکوت کناره گیری، تسلیم بودن و رضایت دادن به هر چیزی است .
سکوت تدافعی: انگیزه این نوع سکوت خود حفاظتی است یعنی علت سکوت کارمند در سازمان ترس است .
سکوت دوستانه: انگیزه این نوع سکوت علاقه به دیگران و ایجاد فرصت برای تشریک مساعی می باشد.
پیامد های سکوت سازمانی شامل:
محدود شدن داده ها و اطلاعات،عدم تجزیه و تحلیل ایده ها و بدیل های تصمیمگیری،کاهش اثر بخشی تصمیم-گیری،
کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات،تضعیف تعهد و عرق سازمانی و اعتماد کارکنان،احساس عدم کنترل
کارکنان، کاهش انگیزش کارکنان و افزایش نارضایتی،ناهماهنگی شناختی کارکنان

نتیجه گیری
آنچه که از مشاهدات ما درباره مدیران حاصل می شود این است که مدیران در واکنش به بیماری‌های سازمان یکی ازسه عکس‌العمل زیررا از خود نشان می‌دهند: دسته اول آن عاقلانی هستند که می‌گویند علاج واقعه قبل از وقوع بایدکرد و راه‌های ابتلا به بیماری‌ها را تا حد ممکن کور می‌کنند، دسته دوم مدیرانی هستند که به محض مشاهده علائم بیماری به متخصص رجوع می‌کنند و تحت درمان قرار می‌گیرند، دسته سوم مدیرانی هستندکه تعداد آنها در ایران کم نیست، خود را به فراموشی، تغافل و حتی کاهلی زده و بیماری را نادیده گرفته یا به نسخه‌های پیچیده شده توسط افراد غیرمتخصص دل خوش می‌کنند اما آنچه که مد نظر ماست این است که تغافل و خود درمانی ناآگاهانه نمی تواند نسخه شفا بخشی برای درمان افسردگی سازمانی باشد بلکه برای پیشگیری از افسردگی سازمانی و داشتن سازمان سالم دو راه پیش روی است؛ یکی شناخت خوب سازمان و بیماری‌های سازمانی و دوم بهره‌گیری از مشورت متخصصان درون و بیرون سازمان که شناخت خوبی از پیکره سازمان بیمار شما دارندو می توانند راهکارهای درمانی درستی ارائه دهند. هر سازمان مشابه انسان، موجودی پویا و زنده است و پیش نیاز انجام هر درمان و بهبودی، انجام آزمایش های کاملی از وضعیت است. هرچه دقت این آزمایش ها بیشتر باشد بهبود ها و فرآیند درمان مؤثرتر خواهد بود. نقطه شروع هر تغییر و بهبودی، درک و شناخت کامل از وضعیت موجود و پیدا کردن مشکلات آن است که با عنوان عارضه خوانده می شود. اینها تنگناهائی هستند که ممکن است بعنوان سدی مانع حرکت سازمان در مسیر رشد باشند. اگر سازمان نشانگرهایی داشته باشد که از وجود عارضه سازمانی مطلعش کند، سریعتر می تواند نسبت به درمان آن اقدام نماید. سرعت واکنش سازمان نسبت به درمان عارضههای سازمانی یکی از برتریهای سازمان به شمار می آید و آن نیاز به آگاهی از شرایط متغیر دارد و این کاری است که نشانگرهای سازمانی با جمع آوری داده های پراکنده در سطوح سازمان بخوبی در آن ایفای نقش می کنند. نشانگرهای سازمانی برای کاربران خود تصمیم گیری های شفاف تر، تحلیل های آسان، آگاهی از شرایط لحظه به لحظه سازمان و واکنش سریع نسبت به تغییرات را به ارمغان میآورند. مشاهده شاخصهای حیاتی عملکرد و به هنگام بودن دو ویژگی مهم نشانگرهای سازمانی می باشند (اکرسون ، ۲۰۱۱) .
میزان توجه به نشانگرهای سازمانی نقش مدیریت سازمان ها را برجسته میکند. مدیر بایستی با استفاده از این نشانگرها روند حرکت را از “وضع موجود” به سوی “وضعیت مطلوب” هدایت کند و در هر لحظه برای ایجاد آینده ای بهتر تلاش کند. گذشته با تمام اهمیت و آموختنی هایش و با تمام تاثیری که می تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری قادر نیست آن را دگر بار و به گونه ای متفاوت بیافریند ولی آینده در پیش است و قسمت مهمی از آن، به آنچه امروز می گذرد ربط پیدا می کند.با توجه به اینکه افسردگی سازمانی درواقع افسردگی کارکنان سازمان به عنوان یک سرمایه ارزشمند با همه پیچیدگی های شخصیتی است راهکار دادن جهت کنترل آن بسیار سخت وغیرقابل انجام خواهد بود، اما می توان پیشنهادات ذیل را که بیشتر جنبه پیشگیری دارد چراکه پیشگیری بهتر از درمان است ارائه داد:
۱) اجرای نظام شایسته سالاری که شامل: شایسته خواهی، شایسته شناسی ، شایسته سنجی، شایسته یابی ، شایسته گماری، شایسته داری
۲) برنامه ریزی و برنامه محوری با رویکرد واقع بیننانه و با لحاظ کردن همه مولفه های درون سازمانی ، برون سازمانی اعم از اقتصادی ، سیاسی ، اجتماعی ، فرهنگی و محیط های ملی و منطقه ای و بین المللی
۳) شفاف سازی ،تصمیم گیرندگان سازمانی باید زوایای امور مبهم را شفاف نمایند. مسائلی که به سادگی قابل حل میباشند نباید تبدیل به بحران شوند. با توجه به اهمیت نیروی انسانی به عنوان با ارزشترین منبع سازمان، ابهام زدایی در این حوزه در اولویت قرار دارد. چون مستقیما با اثربخشی در ارتباط است وبه شدت از بروز و شیوع شایعه سازی که یکی از عوامل مهم ایجاد افسردگی در سازمان است، پیشگیری می کند.
۴) تشویق الگوی رهبری تحولآفرین و حمایت مدیران به عنوان عامل تقویت کننده مدیریت دانش در سازمانها
۵) آموزش وارتقاء سطح آگاهی وعملکرد کارکنان مطابق با دانش های ضروری روز و تبدیل سازمان به سازمان دانش محور ویادگیرنده.
۶) ایجاد اتاق فکر و استقرار نظام پیشنهادات .

منابع و مآخذ
ابهام و عدم شفافیت؛ آفتی برای سازمان ها، وجدانیان سجاد وجدانیان ، سایت آفتاب تاریخ انتشارسه شنبه ۲۵ مهر ۱۳۹۱
ارزیابی و توسعه‌ سازمان: علایم، بیماریها و درمان ، چائودرون دیوید نشریه میثاق مدیران ، خرداد و تیر ۱۳۸۵
اختلالات افسردگی بر اساس DSM-5- سایت روان آموز
اضطراب و استرس در محیط کار ، نجفی خواه پرستو ، سایت بانک مسکن ،شهریور ۱۳۸۹
افسردگی ،وردی نژاد، کاکولکی، سیاوشی، حسان- ۱۳۹۰ دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
افسردگی انتخاب است نه بیماری ، پژوهنده علی ،خبرگزاری تبیان
افسردگی پیامد شگرف جامعه صنعتی ،نراقی زهره،روزنامه مردم سالاری
افسردگی شغلی و آسیب‌های اشتغال کدام است ، پاداش زهرا ،خبرگزاری ایمنا تاریخ انتشار : سه شنبه ۱۴ اردیبهشت ۱۳۹۵ ساعت ۱۲:۵۷
آسیب‌ شناسی تیم‌های کاری؛ معرفی سندرم‌های سازمانی، درگی پرویز ، سایت http://dargi.ir
رابطه ابعاد نوروتیک سازمان از دیدگاه کارکنان با سلامت روانی آن ها، سوادکوهی علیرضا، کامکار منوچهر، سماواتیان حسین فصلنامه تازه های روانشناسی صنعتی/سازمانی سال دوم. شماره ششم، بهار۱۳۹۰
رابطه ی سلامت روانی و رفتار شهروندی سازمانی معلمان، سلیمانی نادر، سیری محمد حسین، فصلنامه روانشناسی تربیتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تنکابن سال اول، شماره ۴، زمستان ۱۳۸۹
سکوت سازمانی: مفاهیم، علل و پیامدها، زارعی متین حسن، طاهری فاطمه، سیارابوالقاسم ۷۷ – فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال ششم، شماره ۲۱ ، بهار ۱۳۹۰ ،
سرمایه‌گذاری برای نجات سازمان‌های افسرده ، ابوالفتحی علیرضا، روزنامه دنیای اقتصاد، چهارشنبه ۲۳ تیر۱۳۹۵
علامت حیاتی یک سازمان سالم ،سایت مدرسه عالی کسب و کار ماهان
عوامل مخاطره آمیز سازمانی ( در رابطه با بهداشت روانی کارکنان) ، مترجم : آقایار سیروس
عوامل موجد رفتارهای ضد شهروندی در سازمانها ، قلی پور آرین ، پورعزت علی اصغر ، سعیدی نژاد مجید فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال دوم، شماره ی ۸ ،زمستان ۱۳۸۶
فرهنگ سازمانی سالم ، فرهنگ سازمانی بیمار پائول دی گوردن مترجم: مصطفی شاه بوداغیان ماهنامه نفت پارس، شماره ۲۶، شهریور ۱۳۸۴ ص ۱۸
لزوم شناخت بیماری‌های سازمانی، هنرمند ، هیوا، سایت فرصت امروز، شنبه ۱۲ دی ۱۳۹۴
نشانه ها و عارضه های یک سازمان بیمار چیست!؟ جلالی ناصر، تاریخ انتشار ۲۱ فروردین ۱۳۹۴ سایت نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر TPM